整车开发过程中，从工程样车开始就进入了实物造车阶段，再经历预试生产、试生产等阶段，最后进入量产。进入实物造车阶段，最重要的是需要筹措生产该辆车的所有物料。

1. 车辆投产过程中经常遇到的问题

整车开发过程中，从工程样车开始就进入了实物造车阶段，再经历预试生产、试生产等阶段，最后进入量产。进入实物造车阶段，最重要的是需要筹措生产该辆车的所有物料。

一辆车是不是能够按照计划的投产日期投产，往往取决于该车辆的1500-3000个左右的零部件是否准备完成。在这个过程中，通常会产生很多问题，典型的问题包括以下几个方面：

1.1 投产日期难以控制

从整车开发角度而言，是一个大的项目，但其复杂性在于下面的每个零部件开发，都不是一件简单的事情，都是以一个项目的方式在运作。

因此，一个车型的投产控制完全取决于该车型所涉及的几百甚至上千个零部件（新开发的装车零部件）开发项目，其开发的进度以及质量都将直接决定了车型投产日期。

作为一个整车项目，要管理其下面几百甚至上千个零部件开发项目，是一件非常复杂的事情，主要体现在：

首先，不同零部件对整车开发的阶段影响不同，同时不同零部件由于复杂度不同，开发周期也不同。因此，不可能对着几百甚至上千个零部件开发项目按照整齐划一的方式去管理。

每个零部件项目从零部件的技术规格的确定、商务过程到APQP的正式启动、交样、PPAP认可等过程，都是一套复杂的管理过程。

从整车开发的角度而言，只能规定整车开发的哪些节点零部件必须要达到什么状态，比如量产前要达到100%的PPAP认可，但各个零部件什么时候达到什么状态则是在整车开发项目计划指导之下各个零部件开发项目的事情。

其次，零部件开发项目涉及到的参与方也比较多，从提供零部件技术规格要求的研发工程师，到负责零部件寻源定点的采购工程师，到负责零部件质量的质量工程师，到负责零部件最终落实的物流工程师等等都参与其中。

而这些工程师们的工作的每一个环节，几乎都要与零部件供应商进行大量的沟通。零部件供应商作为零部件开发与制造的主体，同样涉及到研发、质量、制造等相关环节的人员的参与。

第三，变更对于零部件开发项目的影响也特别大。我们知道，在整车开发项目中，变更是常有的事情。但这些设计变更往往会直接影响到零部件开发的计划，如果没有很好的管理手段，那么整车的投产必然收到较大的影响。

正是由于整车开发过程中零部件数量大，新零部件开发项目多，在缺乏有效管理机制下，将会导致零部件开发的进度和质量严重影响整车投产计划。这是车企普遍存在的一个问题。

1.2 部门之间的数据传递不准确

整车开发项目是多个部门协作的结果，上游业务部门产生的数据服务于下游业务部门，形成下游业务部门工作开展的基础。

道理非常简单，但由于项目执行过程中涉及到的零件多、数据多，要做到这些数据在产生部门和需求部门之间准确传递并不容易。

在这些车型项目数据中，首当其冲的是项目需要跟踪的零件清单。

上面谈到，车型项目的投产很大程度上取决于该车型下各零件（特别是装车专用件）的准备状态。因此，各个业务部门需要围绕这一零件清单开展工作，包括计划制定、状态检查等。

研发部门、采购部门、供应商质量部门、物流部门等不同的部门都需要有这份清单。但由于时时刻刻有可能有工程变更，这份清单是动态变化的。

各个业务部门往往都有一份清单，但不同业务部门所拥有的清单由于来源、产生方式、跟踪方式的不同而最终不尽相同。
这就产生了信息不对称，从而有可能在整个车型项目执行过程中产生沟通问题以及计划的延误或者工作的浪费等。

零部件技术规格要求文件、数模、图纸等数据等版本在研发、采购、供应商以及其它相关部门的传递也是一个经常出问题的领域。

一个零部件从最初的概念到达到量产状态，经历过多次发布，是一个不断变更、不断成熟的过程。

采购作为研发和供应商的中间环节，其报价以及商务过程都要依赖这些信息进行，从最初的定厂定价到最终量产，需要及时跟踪这些变化确保主机厂的利益。

另外，由于零部件在开发过程中不论是技术规格文件还是数模、图纸等设计文件，都会产生多个版本，供应商提供的样件或者正式量产件对应的技术规格文件、数模、图纸分别是什么版本代表了这个零部件的准确的技术状态。这个技术状态的准确传递以及与实物的对应也是比较突出的问题。

此外，零部件的价格信息的传递也是困难重重。价格信息是财务进行成本核算的基础，但由于零部件价格信息往往分散在各采购员手里，不能够及时准确地传递到需求部门，造成成本分析和财务核算等工作的困难与滞后也是非常普遍的问题。

总之，在整车开发过程中、特别是在工程发布之后，整车开发的绝大多数活动都是围绕着这个车型的零部件清单展开，每个零部件都有大量的数据在不同的业务部门产生、被不同的业务部门所使用。

这些数据往往因为过于分散、缺乏统一管理及合理分享机制而导致难以满足使用部门的要求，造成工作的延误甚至导致严重的质量问题。

1.3 部门之间的工作协调困难

零部件开发过程是一个多部门协作的结果，每个业务部门负责零部件的不同方面的工作，但这些工作的结果又会对其它业务部门的工作产生影响。

当上有业务部门的工作状态不能及时反馈到下游业务部门的时候，计划的执行就变得非常困难。

那么，从整车开发角度而言，围绕着零部件会产生哪些工作呢？下面就这个进行概要性的说明。

当确定零件被采用到车型项目的时候，首先要确定零部件的开发策略。所谓开发策略，即指零部件是沿用、新开发还是沿用修改。这是以设计工程师、BOM工程师为主导的活动。

在此基础上，基于公司的工艺制造资源、供应商资源确定零件的自制、外购策略以及采购级别。通过这两个活动，基本锁定了零件在项目中是否需要跟踪、以何种方式进行跟踪。

对于设计而言，负责零部件技术规格要求开发、零部件软模具、硬模状态发布等。这些活动的状态，直接决定了采购工程师和供应商的相关活动。

采购工程师接到采购需求之后，进行潜在供应商选择、招投标、询报价、定厂定价等活动。采购需求除了依赖于研发给的零部件技术规格要求之外，还需要质量工程师提供的质量规格要求以及市场等部门提供的产品预测作为零部件报价产量计算的依据。而采购的工作，特别是定点定价工作，又是是否能够启动零部件开发的基础。

对于零部件质量工程师，负责的是整个APQP过程，从APQP的启动到PPAP认可，中间有十多个重要节点需要跟踪，各种供应商交付件需要确认、各种认可流程需要评审、批准。这些活动直接决定该零部件是否可以用于装车。

样车试制过程，对于同一个零件，在不同时候试制，需要确认零件的状态，根据状态确定是否需要替代件等，以及零件/替代件的到货时间等。

零件的各阶段的交样、试装直到量产的通过各种方式拉动到生产线，都需要物流工程师的大量工作。

不仅如此，上述各个部门开展各项活动的任何时刻，都有可能有变更发生。各个业务部门更是需要知道有哪些变更发生了、出于什么状态，以便采取相应的措施。

上述的这些工作相互影响、相互牵制，使得相关的业务部门需要以一种相当简明的方式了解到其它业务部门的工作状态，这样，各工作任务才能比较顺利的推进，而不至于由于信息不对称而相互等待，影响整个计划的执行。

但现实状况往往不尽如人意，部门之间的沟通严重缺乏，导致各种活动没有办法顺利进行，部门之间相互抱怨、相互扯皮的事情时有发生。

以上三个方面仅仅是对非常典型、非常突出的普遍性问题进行了大致的描述。现实生活中，相信还有更多的类似问题。很多车企都是带着这些问题日复一日地痛苦地运作。

既然整车开发过程围绕着零部件存在着大量的跨业务部门的沟通、协调问题，并且这些问题都直接影响到了整车投产的时间以及质量，那么就应该建立起以一种以零部件为核心的协同机制，以致力于这些问题的解决。

在这种背景下，零件俱乐部的方案被提了出来。

2. 汽车行业中的零件项目组

零件项目组就是将一群面向整车投产的人组织在一起，充分沟通当前各块业务的状况，充分了解对方的工作状态，以达到对整个项目状况的充分掌握，避免由于信息不对称而导致的进度、质量问题。

团体，代表了一定的组织，尽管这种组织或许是虚拟的、松散的。零件俱乐部同样如此，是将跨部门的人员组成一个临时的、虚拟团队，定期举行活动（同步零部件项目状态的会议）。

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.1 整车开发项目管理

项目管理的概念、管理的内容以及管理方式等都是大家熟知的知识，整车开发流程也是汽车行业非常成熟的东西，在此不针对这些内容展开论述。这里仅仅就零件俱乐部相关的整车开发项目计划管理略做说明。

首先谈谈整车开发项目计划的层次。

整车开发是一项复杂的、技术密集型的工作，需要一整套基于整车开发流程的、科学的计划来指导各项工作的推进。

整车开发项目计划的复杂性在于：首先，整车开发周期长，不是一个月两个月的事情，而是两年、三年的事情；其次，整车开发涉及到产品策划、市场、产品研发、采购、工艺制造、生产物流、销售售后等各个业务领域上千人的参与以及几百家外部零部件供应商的参与。

这么长的周期、这么多人员的参与，决定了整车开发计划不是一个简单的、一开始就可以定义清楚的计划，而是一个层层分解的计划。

一般而言，整车开发计划按照分解层级可分为战略计划、一级计划、二级计划、三级计划等不同层级。

战略计划主要是从宏观层面制定项目整合管理计划。

一级计划则主要侧重在如造型开发计划、产品技术开发计划、产品性能开发与验证计划、产品工艺工装开发计划、产品试制与生产计划以及产品质量计划等。

二级计划则是指白车身系统集成开发计划、底盘系统集成开发计划、内外饰系统集成开发计划、电子电器系统集成开发计划等；

而三级计划一般则落实到零件层级的开发计划。可以看出，整车开发计划层层分解，最终靠零部件来落地。离开零部件，则整个计划都是无法实现的。

特别是落实到各业务部门，比如采购部门、零部件开发质量部门，更是以零部件为核心来制定采购寻源定点计划以及APQP计划。

从不同层级的计划来看，我们可以看到，越宏观的计划，跟踪、同步越容易，越到零部件层级的计划，因为数量庞杂、动态性较强，跟踪起来越不容易。

接下来我们来看一下整车开发不同阶段项目管理是否表现出不同的管理侧重点。

从整车开发过程来看，有一个明显的分界点，使得整车开发相关活动的管理方式有明显的不同。这个分界点就是零部件的开模。

在零部件开模之前，可以说没有实物发生，整车开发的主要交付件还是停留在电子交付物层面；但零部件开模则涉及到了较大的成本投入，因此开模之后的管控方式需要更严格、涉及到更多人之间的沟通、协作。

从项目管理的角度而言，前段的产品研发、设计过程更侧重于对电子交付物的管理，采用PDM/PLM平台作为项目管理平台是非常合适的。

但一旦整车开发进入某个时点时候，即设计基本达到一定的成熟度，从零部件而言进入开模（特别是开硬模），从整车而言进入工程发布之后，那么项目管理的侧重点就不能以电子交付物为主，而是要以零部件实物为主线进行跨业务领域的全面跟踪。

同时，当项目管理转入以零部件实物为主线进行管理的时候，PDM/PLM平台就显得捉襟见肘、力不从心。这是为什么在整车厂比较少看到一个项目管理平台可以管理从产品策划到量产全过程的案例。

综合以上分析可以得到一个结论：整车开发项目管理最终需要落实到零部件管理层面；同时，设计达到一定成熟度之后，特别是工程发布之后，以零部件实物为主线的跨部门协同成为项目管理最核心、难度最大的内容，需要有与这个阶段的管理特征非常贴合的项目管理方式。

汽车行业的零件项目组正是基于这样的背景、需求而产生，是为了解决特别是整车开发进入工程发布之后各业务部门围绕零部件的诸多沟通、协作问题而建立起来的一整套组织形式以及系统平台，以达到尽可能地消除信息不对称，以一种高效的模式推进整车投产的目的。

2.2 零件项目组的组织及运作模式

由于整车开发的复杂性、专业性，一般都是采取项目组织和专业组织相结合的矩阵式管理模式。零件俱乐部的组织模式也正是采用这种矩阵模式，以便在各司其职的前提下，进行跨部门之间的充分协同。

典型的组织架构如下图所示：

对于每个车型开发项目，都有一套组织结构。

一般车企，特别是日系车企、德系车企，对于产品经理都会有比较大的授权。各专业组的组长有产品经理进行指定，各专业组组长及若干组员加入到整车开发项目组。

在具体的业务运作中，产品经理与各专业组长进行定期沟通，各专业组长也会与组员进行定期沟通，解决专业组内部的问题。

同样，对于零件组也有相应的组长。这一角色一般由采购、物流部门的人担当。

产品管理部门是一个直接向公司执行委员会汇报的部门，一般主导新车型项目开发，负责车型项目的定义、总体协调、计划的制定以及监控等工作。工程样车、试生产、量产等环节都是产品管理部门需要重点跟踪的计划节点。

在某些车企，会设立专门的生产起步部门，以负责车型项目从起步生产到量产后3个月这一阶段的项目管理工作，其具体工作包括试生产/起步生产等计划编制、工作平台搭建、跟踪项目状态、协调产品工程、物流、生产制造等各部门的工作，解决相关问题等。但这个部门一般只是负责这一阶段的工作，整个车型全生命周期还是由产品管理部门进行管理。在车型项目起步生产之前，起步生产部门不参与到零件俱乐部的相关活动中。

只有当产品管理部门将权限移交至起步生产部门之后，起步生产部门才取代产品管理部门的角色，领导、协调项目专业组成员，跟踪汇报项目的进度状态，并且根据状况进行计划的调整。

采购部门主要负责车型项目的外购专用件的采购。在整车开发定点，采购部门需要提供零件定点计划、实际定点实践、定点供应商等信息，并在定点之后，对项目零件进行跟踪。

零件定点之后，采购部门将组织产品工程、质保、供应商等各方召开零件项目启动会议（美系车企一般叫APQP启动会议），在会上确定供应商零件开发各重要节点计划，包括各阶段交样计划时间等。

产品工程、质保以及供应商等都需要按照这个计划执行，并反馈相应信息到零件俱乐部。如产品工程负责反馈实际的OTS交样时间，质保部门负责反馈实际的首批样件送样时间等。

在上面的组织架构中，还有一个与零件俱乐部关系非常密切的部门就是生产物流部门。这个部门通常负责零件俱乐部的相关组织协调工作。

车型工程BOM发布之后，并不是工程BOM上所有零部件都要进入零件俱乐部进行跟踪，而只是与装车以及物流密切相关的零部件以及部分散件需要跟踪。

在某些车企，由生产物流部门协调产品工程、采购等部门一起基于工程BOM制定车型项目零件清单。

零件俱乐部一般由生产物流部门定期（例如每周）组织俱乐部成员召开零件俱乐部会议，针对项目零件清单，研讨零件清单的变化、协商制定新零件的时间计划、跟踪其他零部件的计划进度、识别/分析影响项目进度的相关问题、对问题任务分配任务责任部门或责任人、确认相关零件偏差等。

在零件项目组会议之后，各个部门的专业负责人将相关问题/任务带回各自部门，推进责任工程师对相关任务/问题的解决，以确保各零部件的工作按时完成，进而确保项目的整体进度。

3. 零件与BOM的关系

前面论及零件与BOM的关系，谈到零件是基于BOM的应用。本节对这个话题稍微展开一下进行说明。

由前面的论述可知，零件项目组对于车型项目的管理有两个关键部分：
第一个部分是确定哪些零部件要纳入零件俱乐部进行跟踪；
第二个部分是针对这些零部件，要管理哪些活动、哪些状态。

一个车型项目在为投产进行准备的时候，要跟踪哪些零部件呢？显然不是设计部门所涉及到的零件都要进行跟踪，也即并非工程BOM上的所有零部件都需要进行跟踪。

比如一般供货级别以下的零部件因为是随着总成进来的，如没有特殊要求（如二级供货等要求），则是不需要进行跟踪的。

也就是说，零件项目组所跟踪的车型项目零件清单与工程BOM并不等价，而只是工程BOM中的装车件以及其它物流跟踪件。

这份零件清单是在工程BOM的基础上，由物流、采购、产品工程等业务部门一起决定的一份在车型项目投产过程中需要跟踪的零件清单。

在整车开发过程中，每天都有可能发生设计变更。这些设计变更首先发生在工程BOM上，然后由工程BOM准确地传递到零件俱乐部跟踪的零部件清单。

BOM作为一种特殊的产品主数据，负责的是对产品开发各阶段进行准确的产品定义，但并不管理具体的业务。零部件要管理哪些活动、哪些状态则由各个业务部门的具体的业务来驱动。

比如零部件在采购业务领域，由寻源定点等一系列流程决定其活动与状态；在供应商质量业务领域，由APQP一系列流程决定其活动与状态等。这些都是具体的业务。

因此，零件项目组的第二部分关键信息，即零部件要管理哪些活动以及哪些状态，则是通过零件项目管理的方式进行跟踪，而不是通过产品主数据进行跟踪，这是很显然的道理。

这也是为什么一般不直接基于BOM开展零件俱乐部相关活动，或者不直接在BOM系统中管理零件俱乐部的相关内容。

从以上的BOM应用方式，我们进而可以对以下两个方面的内容有更深的体会：

第一个是BOM的扁平化的问题。

汽车行业为什么会提倡BOM扁平化呢？为什么工程BOM以面向制造的工程发布方式构建最为高效呢？

从零件俱乐部的应用我们可以清楚地看出，扁平化的、面向制造的工程发布方式的工程BOM与零件俱乐部所跟踪的车型项目零件清单的匹配度最高，二者之间的一致性最容易保证，特别是在大量变更发生的情况下，其优势越明显。

反之，如果工程BOM是层级非常深的结构，中加夹杂大量的各个业务部门所不关注的内容，则这种运作的效率将明显降低。

第二个问题是合件、特别是委外合件的职责的问题，即合件到底应该是在研发端就定义好呢，还是放到后面制造端来定义。

在国内车企，这也是一个经常争论不休的问题。根据零件俱乐部零件清单产生方式很容易看到，如果工程BOM上不体现这些合件，那么，在产生车型项目零件清单的时候，需要从另外的途径将这些合件补充进来。这样，整个运营的效率也将受到影响，特别是在大量设计变更发生的情况下。