一、工程变更对建设项目的影响

1、对投资的影响。建设单位在项目前期决策阶段，如项目建议书、可行性研究和初步设计过程中，对工程建设内容考虑不充分，而在项目实施过程中，则通过工程变更增加工程建设内容、提高工程建设标准，致使建项目在实施过程中不断追加投资，使得工程最终投资额度超出原设计概算的范围，导致建设项目投资的失控，影响固定资产投资计划的顺利实现。

2、对建设工程工期的影响。频繁的工程变更打乱正常的作业顺序，造成变更项目紧前工序、紧后工序和相邻工序的停工或返工现象，尤其是处于关键线路上的变更项目，其延误必然导致建设项目工期的延长。而处于非关键线路上的变更项目，当延误时间超过该项目总时差时，其超过部分同样会影响建设项目的工期，导致建设项目竣工的拖延。

3、对项目管理的影响。频繁的工程变更往往会增加业主和监理工程师的组织协调工作量，打乱业主和监理工程师正常的工作程序，同时也对承包商的现场管理增加难度。例如，为处理工程变更，业主和监理工程师需要召集一系列的专题协调会议，组织业主、监理、勘察、设计、总承包商及分包商对工程变更事项进行研究和协商。一些重大的设计变更还需要增加施工现场补充勘察和调研环节。总之，由于工程变更的复杂性和不确定性，处理工程变更会耗用建设项目与各方的管理资源，降低项目管理效率，增大业主的管理费用和监理费用支出，对建设项目管理带来不利的影响。

4、对劳动生产率的影响。大多数情况下，工程变更给承包商的施工生产带来的影响是作业工序的打乱，加班施工，高峰期劳动力的剧增以及原材料供应的紊乱。这样会极大降低施工生产的作业效率，增大承包商的生产成本，对劳动生产率造成严重的损害。

5、合同索赔。由于工程变更会影响工期和造价，一旦业主和监理工程师确定的变更价款和变更工期达不到承包商的期望值，而双方又协商不成或久拖不决，势必会带来承包商的施工索赔，若索赔不成，进而会发展为合同纠纷和争端，严重的将会导致昂贵而费时的仲裁或司法诉讼，这将会加剧承包商、业主和监理工程师之间的矛盾，损坏承发包双方的共同利益。

二、工程变更管理的现状

1、工程变更管理办法与工程管理实际脱节。目前使用的变更管理办法，对工程变更实行“一阶段”审批，变更未经审批不得实施。工程变更“一阶段”审批的内容包括变更方案、新增单价和变更费用，经建设单位审批后由监理单位签发变更令，设计单位根据变更令出具变更图纸，施工单位根据变更图纸组织施工。由于“一阶段”工程变更流程审批时间长，施工单位正常施工的工序受到变更审批滞后的影响，导致施工资源多次进退场，或者是施工中断，严重影响施工效率，造成工期延误。

2、工程变更审查职责不清导致审批效率低下。从工程变更的提出，到工程变更审批完成，需要经过监理工程师审查、工程管理部组织各方召开现场变更会议、设计单位出具变更方案、工程管理部审查方案和数量、合约管理部审查单价和合价、变更审查小组审议、形成变更专报、执行董事或集团公司审批、监理签发变更令、设计单位出具变更图纸等一系列流程，众多流程对审查人员审查内容、审查效果、审查时间等未做明确约定，甚至出现重复审查、无效审查，变更审批效率低下，冗余环节较多。

3、工程变更管理的信息化程度低导致管理混乱。工程变更管理基本上处于传统的手工作业状态，工程变更管理流程缺乏计算机和网络支持。业主、施工、设计和监理内部及相互之间有关工程变更的文档处理仍采用纸介质进行，运行效率低，传递时间长，容易发生工程变更信息的丢失、错乱，各方统计的工程变更数量、金额、办理流程等不一致，扯皮推诿现象严重，造成工程管理的混乱。同时，缺少建设项目工程变更管理信息系统，致使项目实施过程中，大量的工程变更信息无法及时反馈到项目各级管理部门和决策者手中，使得建设项目的目标控制出现“变更黑洞”，对于大型项目动态掌握投资规模极其困难，往往是项目尚未建成，投资“红线”已经越过。

4、建设项目管理机构中变更管理职能虚空。参建各方的项目管理机构无法高效、科学、准确、有序地开展对工程变更的受理、评估和确认以及变更工程量的计量和变更价款的商定等工作，部分施工单位人员数量不足、资历不够，部分监理工作流于形式，合同缺乏规范明确的组织职责、岗位职责和处理程序。项目管理机构对于工程变更处理的随意性较大，尤其对工程变更处理的效果缺乏及时有效的反馈。大多数项目的工程变更缺乏对其技术、经济、工期、质量、安全、工艺性等诸多因素的综合评审，没能对工程变更方案进行有效的价值分析和多方案比选，使得一些没有意义的工程变更得以发生，或者是工程变更方案并非最优方案，造成不必要的费用和工期损失。由于对工程变更缺乏有效的评审环节，甚至会出现一些错误的变更。

5、工程变更责任追究制度和激励机制缺乏规范和约定。合同中对管理实践中出现的诸多问题缺乏规范和约定，监理合同和勘察设计合同缺乏关于承发包双方工程变更管理责任和义务的相关条款，不利于业主方约束监理单位和勘察设计单位工程变更行为，或者虽有约定但实际操作过程中不具有可执行性如监理工程师在工程变更管理中的责任、权利和地位；工程变更的评审程序；工程变更文件的格式内容等。对工程变更管理的绩效缺乏严格而科学的考评。由于没有制定完善的建设项目工程变更控制指标体系及相应的责任追究制度和激励机制，项目管理人员既没有管理工程变更的压力，也没有控制工程变更的动力，造成工程变更管理失控，容易给职业道德较差的项目管理人员和信誉度较低的承包商以可乘之机。

三、工程变更管理的若干思考

工程变更的管理的现状已经充分说明了工程变更急需解决的问题，如何高效的对工程变更实施管控，谈以下几点见解。

1、将工程变更“一阶段”审批调整为“两阶段”审批。将工程变更分为方案阶段和变更报告阶段进行审批，其中方案阶段通过技术、经济等比选论证后确定变更方案，出具变更方案会议纪要，设计单位据此出具变更图纸，施工单位据此组织施工。变更报告阶段由施工单位申报变更报告，变更报告包括工程量、新增单价、变更费用等内容，并将变更方案会议纪要和变更图纸作为变更报告的附件，变更报告经审批后，由监理签发变更令。变更方案审批阶段由参建各方参加，形成审批会议纪要，变更报告阶段实行逐级审批。由“一阶段”审批调整为“两阶段”审批，将变更审批时间长对现场施工的影响降到最低。

2、去除冗余审查环节，简化变更审批流程。首先，对工程变更方案实行分类管理，设定不同的管理权限，避免小变更需要大领导审批的情况，提高审批效率。其次，优化变更审批流程，对于变更方案实行会议审批，对于变更报告实行部门、分管领导逐级审查，明确各审查岗位职责，压实责任。三是，对审批时限进行管理，将各环节的审批时限做为员工绩效考核的内容，提高审查效率。

3、完善合同条款，制定管理细则，对参建单位实行考核评价制度。在合同中设定工程变更管理考核奖金，在不违背合同的条件下，制定工程变更考核实施细则，对参建单位工程变更处理效率和质量进行考核，必要的时候采取处罚措施，鞭策参建单位加强对工程变更人力资源的投入。

4、搭建工程变更管理系统，实现工程变更信息化管理。对工程变更方案、变更报告的审查、审批通过工程变更管理系统进行，减少纸质文件报送的时间，避免文件报送过程导致的错乱，同时审查提出的修改要求可以通过管理系统传递，避免了信息传递的失误，通过系统实现变更台帐统计，减少多方统计造成的数据不一致。在系统设定审查时间要求，通过手机短信、微信等方式提醒审查人员及时审查处理，提高审批效率。工程变更资料在系统内归档，可以根据需要从管理系统中导出、打印、签名、盖章。

5、设置专职工程变更管理岗位，加强组织协调。由于工程变更涉及到参建单位各方，并且涉及到业主工程管理部和合约管理部，变更内容的审查涉及工程技术、工程经济、工程造价和施工组织等专业知识，为更加高效的开展工程变更管控，需要知识全面、组织协调能力较强的人员统筹工程变更管理工作。

工程变更管理是个系统工程，涉及工程管理的所有组织机构，涉及工程管理的所有专业知识，高效的工程变更管理是项目目标得以顺利实现的基础。由于不同行业各具特色、各项目管理组织机构不统一、专业技术人员配置千差万别、不同行业不同地区规范、合同、审计等规定不同等原因，各建设单位的工程变更管理办法千差万别，尚没有统一的工程变更管理办法和成熟的工程变更管理系统供建设单位使用。探索制定符合公司工程变更管理实际的管理办法和搭建符合公司管理需求的工程变更管理系统迫在眉睫。

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